Influencer sans s’Imposer: comment y parvenir?
Dans cet épisode de Secrets de compétences, nous étudions le leadership discret, une compétence cruciale qui permet d'influencer sans s'imposer. En débutant par un petit test, vous évaluerez votre façon d'interagir et d'influencer.
En effet, l'influence ne dépend pas uniquement d'un titre ou de la capacité à faire du bruit. Elle repose sur notre capacité à créer l'adhésion autour de nos idées et à orienter les décisions, même lorsqu'on n'est pas dans la pièce.
L'épisode propose trois cas pratiques illustrant comment un leadership discret peut être mis en œuvre et offre des outils pratiques pour ceux qui préfèrent un style de leadership plus subtil mais tout aussi efficace.
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Transcript
Vous êtes sur Secrets de compétence, le podcast qui vous aide à naviguer avec aisance dans votre sphère professionnelle.
Speaker A:Chaque semaine, nous explorons une compétence clé, une thématique stratégique, un challenge spécifique qui s'adresse à vous, cadre et expert, afin que vous ayez plus de clarté, plus d'impact et plus de performance dans votre environnement professionnel.
Speaker A:Savez-vous qu'il y a 5 erreurs à éviter pour naviguer avec aisance dans un environnement professionnel complexe et exigeant ?
Speaker A:Si vous souhaitez découvrir quelles sont ces erreurs et surtout, évaluer votre score sur ces éléments, rendez-vous sur bit.ly.com le lien est en description d'épisode.
Speaker A:A tout de suite !
Speaker A:Bienvenue sur Secrets de compétences.
Speaker A:Je suis ravie de vous retrouver ce jeudi 17 juillet.
Speaker A:Et si vous me rejoignez pour la première fois, eh bien, je vous envoie mes chaleureuses salutations.
Speaker A:Aujourd'hui, je voudrais qu'on parle du leadership discret.
Speaker A:c'est-à-dire la capacité d'influencer sans s'imposer.
Speaker A:Et avant de commencer, faisons ensemble un test rapide, répondez mentalement à ces trois questions et vous me direz si vous êtes du type leader discret.
Speaker A:Première question, dans une réunion où plusieurs voix s'expriment, est-ce que vous préférez attendre que l'énergie redescende avant d'intervenir ?
Speaker A:Deuxième question, quand vous avez une idée, avez-vous tendance à la tester d'abord en petit comité plutôt que de la partager directement dans un grand groupe ?
Speaker A:Troisième et dernière question, vous êtes-il déjà arrivé d'entendre vos propres idées reprises par d'autres, qui sont plus audibles que vous ?
Speaker A:Si vous avez répondu oui à deux ou à l'ensemble de ces questions, vous êtes très probablement un leader discret.
Speaker A:Et cet épisode est pour vous.
Speaker A:Nous allons voir comment transformer cette discrétion en une influence assumée sans vous trahir.
Speaker A:Alors, pourquoi ce sujet d'influencer sans s'imposer ?
Speaker A:C'est parce qu'en réalité, l'influence ne dépend pas uniquement du titre.
Speaker A:ou de sa capacité à faire du bruit.
Speaker A:Oui, certains leaders ont le titre et cette capacité à être audible, mais cela ne suffit pas toujours parce qu'en réalité, l'influence dépend de votre capacité à créer de l'adhésion autour de vos idées, à orienter les décisions même en votre absence, et à laisser une empreinte qui est durable dans les discussions clés.
Speaker A:Et donc ce leadership, c'est une compétence importante, parfois rare, puisque cela demande d'influencer sans forcer et sans non plus s'effacer.
Speaker A:Alors, deux questions de coaching pour vous.
Speaker A:Est-ce que votre discrétion est un choix stratégique ou une protection ?
Speaker A:Deuxième question, quelle serait la différence si votre présence était ressentie sans que vous ayez besoin de vous imposer ?
Speaker A:Si les bénéfices que vous voyez sont évidents, Lorsque vous réfléchissez à ces deux questions, continuons avec trois cas pratiques que j'aimerais partager avec vous.
Speaker A:Premier cas pratique.
Speaker A:Imaginez que vous êtes un expert qui est reconnu dans votre domaine.
Speaker A:Lors des réunions stratégiques, vos idées sont pertinentes, mais elles sont souvent éclipsées ou reprises par d'autres qui sont plus audibles.
Speaker A:Eh bien, quel moyen d'agir ?
Speaker A:Très simple, travaillez en amont.
Speaker A:Validez vos idées auprès de sponsors clés, auprès de vos alliés, auprès même de certains collègues.
Speaker A:Partagez-les en privé avant la réunion, de telle sorte qu'en réunion, vous allez pouvoir intervenir avec clarté et impact, et vous allez pouvoir aussi avoir le soutien dont vous avez besoin.
Speaker A:Deuxième cas pratique, Imaginez que vous êtes directrice dans une organisation matricielle.
Speaker A:Vous avez une vision claire, mais vous voulez éviter les confrontations directes avec d'autres collègues influents.
Speaker A:Un moyen d'agir, c'est d'utiliser l'art des questions pour ouvrir le débat.
Speaker A:Par exemple, quel impact cette décision aura-t-elle sur d'autres projets dans six mois ?
Speaker A:Que voulons-nous absolument éviter avec cette approche ?
Speaker A:L'art de poser les questions importantes parce qu'en même temps, ça vous permet de susciter le questionnement chez les autres, mais aussi c'est un moyen de pouvoir véhiculer certaines idées pour être sûr que tout le monde prend en compte l'ensemble des éléments avant de s'orienter vers un certain choix.
Speaker A:Troisième cas pratique, imaginez que vous participez à un comité stratégique où une décision majeure doit être prise rapidement.
Speaker A:et vous sentez que la direction prend une orientation qui comporte des risques sous-estimés.
Speaker A:Quel moyen d'agir avez-vous ?
Speaker A:Eh bien, c'est d'apporter une perspective qui est structurée.
Speaker A:Exemple, comment cette décision aligne-t-elle nos priorités avec celles des autres départements ?
Speaker A:Et d'ailleurs, en pensant à ce troisième cas pratique, cela me fait penser à une situation que j'ai moi-même vécue lorsque j'occupais un poste de VP.
Speaker A:Nous avions une réunion où le CEO voulait qu'on puisse individuellement donner notre avis sur le rachat d'une société.
Speaker A:Et trois jours auparavant, si mes souvenirs sont exacts, il nous avait fourni les documents concernant cette société-là, états financiers, différents types de documents.
Speaker A:Et j'avais eu une semaine très intense avec mes équipes et je n'avais pas pu explorer dans les détails, honnêtement, tous les documents qui avaient été fournis.
Speaker A:Et lorsque je suis en Réunion, le CEO demande à chaque personne son avis.
Speaker A:Doit-on racheter ?
Speaker A:Ne doit-on pas racheter ?
Speaker A:Et pourquoi ?
Speaker A:Et lorsque arrive mon tour de me prononcer, je me rends compte qu'en fait, on est en train de se demander si on doit racheter ou pas, mais on n'a pas fait un travail en amont du type de société que l'on veut racheter.
Speaker A:Et donc je dis au CEO, mais la question pour moi n'est pas est-ce qu'on rachète ou qu'est-ce qu'on ne rachète pas ?
Speaker A:La question, c'est plutôt Pourquoi on veut racheter une société ?
Speaker A:Quel est le but ?
Speaker A:Quels sont les bénéfices que l'on veut en tirer ?
Speaker A:On coince là sa ligne avec notre vision à 5-10 ans ?
Speaker A:établissons une scorecard.
Speaker A:Comme cela, lorsque nous allons avoir des opportunités de rachat qui se présentent, nous allons pouvoir tous ensemble balayer cela face à cette scorecard qu'on a déjà établie.
Speaker A:Et au moins, on ne se retrouve pas à débattre en fait sur il faut ou il ne faut pas.
Speaker A:On aura déjà une sorte de moulinette dans laquelle on fait passer finalement tous ces éléments de réflexion et cela nous permet d'avoir un débat qui est structuré et qui est concret par rapport à des indicateurs qui ont déjà été pensés en amont.
Speaker A:Et le CIO me dit, ah oui, effectivement, c'est très pertinent.
Speaker A:C'est vrai qu'on n'est pas non plus dans l'objectif de faire des rachats.
Speaker A:On était une structure pas non plus très, très grande, mais cela valait la peine.
Speaker A:C'est un exemple qui vous montre comment on peut orienter les décisions dans un comité avec une perspective qui est structurée et qui vaut la peine d'être partagée.
Speaker A:Il y a une raison pour laquelle je vous ai donné ces trois cas pratiques, parce que ces trois cas pratiques cachent les trois leviers dans le leadership discret qui influencent.
Speaker A:Le premier, c'est savoir créer de l'adhésion, construire des relations de confiance hors des réunions, c'est capital.
Speaker A:C'est important d'échanger avec des alliés clés afin que déjà on puisse obtenir des soutiens, mais aussi que ces alliés relaient nos idées.
Speaker A:Deuxième levier, c'est l'art des questions.
Speaker A:Poser des questions qui amènent vos interlocuteurs à réfléchir autrement et à s'approprier vos idées.
Speaker A:Et troisième levier, c'est orienter les décisions.
Speaker A:Être capable de se concentrer et de l'assumer sur les sujets où on peut apporter une perspective qui est unique et perspective qui va également orienter les choix collectifs.
Speaker A:Alors j'ai envie de vous demander, lequel de ces leviers vous semble le plus naturel ?
Speaker A:Lequel souhaitez-vous développer davantage ?
Speaker A:En conclusion, le leadership discret n'est pas une faiblesse, c'est une force lorsque ce leadership est assumé comme un choix et non pas comme une carapace de protection.
Speaker A:À vous de jouer !
Speaker A:vous avez votre agenda, vous avez vos réunions importantes qui arrivent dans les semaines à venir, et bien décidez du pas que vous pouvez faire pour influencer sans vous imposer.
Speaker A:Je vous remercie d'avoir écouté Secrets de compétences et si cet épisode vous a inspiré, partagez-le à un collègue, à une collègue qui souhaite aussi renforcer son influence et on se retrouve la semaine prochaine pour un autre épisode.
Speaker A:Merci d'avoir partagé ces quelques minutes avec moi.
Speaker A:Je serais ravie d'avoir votre feedback ou votre témoignage sur Apple Podcast ou Spotify.
Speaker A:Et n'oubliez pas, votre test de compétence vous attend sur bit.ly slash JeuQuiz.
Speaker A:À la semaine prochaine.
