Ep99 Conflits au travail et Compétition : Rivaliser pour Equilibrer
Les conflits au travail peuvent être aussi inévitables que le café du matin, mais comment les gérer avec finesse ? Cet épisode se penche sur l'art de rivaliser, un mode d'action où l'on met ses propres intérêts en avant, surtout dans des situations critiques.
On discute des moments où cette attitude est non seulement acceptable, mais nécessaire. Pensez à un incident de sécurité urgent où il faut agir sans tergiverser. On partage des histoires d'entreprise où des décisions cruciales ont dû être prises rapidement, illustrant comment la rivalité peut parfois être la clé pour protéger ce qui est important.
Bien sûr, cette stratégie n'est pas sans dangers. On aborde les conséquences possibles, comme la création de rancunes ou la diminution de la synergie au sein de l'équipe. En fin de compte, il s'agit de savoir quand rivaliser et comment le faire de manière constructive, pour que cela serve non seulement vos intérêts, mais aussi ceux de votre équipe.
Alors, êtes-vous prêts à affronter les conflits avec une nouvelle perspective ?
------
Avez-vous les compétences pour naviguer avec aisance dans votre environnement professionnel? Faites le TEST sur www.comppetence.com/quiz
Vous avez apprécié l'épisode? Faites-le savoir sur Apple Podcast ou Spotify
Transcript
Vous êtes sur Secrets de compétence, le podcast qui vous aide à naviguer avec aisance dans la sphère professionnelle.
Speaker A:Chaque semaine, nous explorons une compétence clé, une thématique spécifique pour plus de performance, plus de clarté, plus d'impact dans votre environnement professionnel complexe et exigeant.
Speaker A:Alors, si vous désirez obtenir la visibilité en interne, les ressources, voire même la promotion que vous méritez, et tout cela avec intégrité, restez connecté, et bien entendu, testez votre score sur bit.ly slash jequiz, le lien est en description d'épisode.
Speaker A:Bienvenue sur Secrets de compétences.
Speaker A:Je suis ravie de vous retrouver dans cette série sur naviguer dans les situations conflictuelles.
Speaker A:Nous avons pu voir ensemble différentes postures face aux conflits, face à des situations conflictuelles.
Speaker A:On a explorer l'art de l'évitement, le fait de savoir céder pour gagner.
Speaker A:On a également, la semaine dernière, exploré le compromis face au conflit.
Speaker A:Et aujourd'hui, nous continuons dans cette lancée avec le fait de rivaliser, c'est-à-dire d'être en compétition lorsqu'une situation conflictuelle éclate.
Speaker A:Alors quand on parle du mode de rivaliser ou alors le mode compétition si vous voulez, c'est lorsque l'on décide de poursuivre nos propres intérêts activement sans chercher à satisfaire ceux des autres.
Speaker A:Vraiment c'est se battre pour sa propre chapelle tout simplement.
Speaker A:Donc c'est le mode de l'affirmation pure et cela peut être perçu comme directif ou autoritaire, mais le mot de compétition a également sa place lors de situations conflictuelles.
Speaker A:Et on va voir ensemble, eh bien, quand faut-il rivaliser ?
Speaker A:Il est pertinent d'avoir une posture de compétition Lorsqu'on fait face à des situations où les enjeux sont élevés ou critiques, il y a un arbitrage de crise, il y a une décision à gros impact financier, et bien il va falloir tout simplement décider.
Speaker A:D'accord ?
Speaker A:Il va falloir décider.
Speaker A:D'ailleurs, ça me fait penser à la période du Covid où c'était simple, c'était télétravail ou rien.
Speaker A:Donc là, on est vraiment dans un mode où la décision est imposée.
Speaker A:Lorsqu'également il faut prendre une décision urgente dans un temps limité, vous faites face à un incident de sécurité, il y a un risque réputationnel, il faut prendre position publiquement assez rapidement, eh bien on ne va pas tergiverser assez longtemps.
Speaker A:On peut avoir une discussion préliminaire, une réunion de crise, il va falloir décider, il va falloir trancher.
Speaker A:Il peut avoir plusieurs avis, mais la personne avec la légitimité sur ce dossier-là, ou la personne la plus légitime, va devoir trancher et assumer ses positions.
Speaker A:On utilise également le mot de compétition quand on a également le pouvoir légitime de l'exercer.
Speaker A:Vous êtes manager, vous allez trancher parce que vous avez la légitimité pour le faire.
Speaker A:Vous avez deux personnes dans votre équipe qui sont en train de se prendre la tête sur un projet spécifique.
Speaker A:Vous allez trancher, vous allez décider.
Speaker A:Lorsqu'également il va falloir protéger un principe ou une valeur, vous ne vous refusez un compromis sur l'éthique, sur la sécurité ou une ligne rouge RH, vous allez rivaliser.
Speaker A:Est-ce que la décision finale va vous revenir ?
Speaker A:Peut-être que non, mais vous avez toute la légitimité de dire non, je m'y oppose.
Speaker A:Et puis lorsque vous faites face également à des comportements non coopératifs, vous essayez de créer du lien, de créer la discussion, les échanges avec l'autre partie prenante, mais elle manipule, elle joue solo, elle bloque, elle vous bloque, et bien dans ces cas-là, vous allez devoir répondre à cette invitation à rivaliser.
Speaker A:Alors bien entendu, il y a des risques lorsqu'on rivalise sur un sujet, sur une situation conflictuelle, en se battant pour sa propre chapelle ou pour ses propres projets, ressources, organisations, qu'importe.
Speaker A:Quel est le risque ?
Speaker A:Un risque, par exemple, c'est la détérioration des relations.
Speaker A:parce que vous allez vraiment rivaliser, décider uniquement de vous battre pour vous, ce qui vous concerne et ne vraiment pas considérer les points qui sont apportés par l'autre partie prenante, vous allez pouvoir créer sans le vouloir de la rancune, une perte d'engagement, une résistance passive.
Speaker A:Lorsque vous, naturellement, vous rivalisez tout le temps face à des situations conflictuelles, vous voulez avoir le dernier mot, vous voulez que la décision finale vous revienne et toujours vous vous battez pour vous, cela peut créer des conflits récurrents ou une escalade dans la rivalité.
Speaker A:Vous allez vous retrouver avec quelqu'un qui va également, comme un pitbull, ne pas vouloir lâcher le morceau.
Speaker A:Et puis cela peut également vous donner une image autoritaire, avec cette perception d'un égo surdimensionné, une incapacité à écouter.
Speaker A:Et en fonction de ce que vous souhaitez construire dans l'entreprise, ça peut être un peu compliqué pour vous parce que vous pouvez manquer de capital politique également et ne pas être capable d'avancer, de progresser.
Speaker A:Et puis pour finir, c'est la perte de collaboration.
Speaker A:Moins de synergie, moins de créativité dans les projets futurs.
Speaker A:Pourquoi ?
Speaker A:Parce que les autres vont toujours considérer que vous allez toujours décider sur ce qui vous arrange, sur ce que vous avez envie, sur ce que vous estimez être juste.
Speaker A:Et quand on se rend compte qu'on ne peut pas prendre la parole, ce qu'il va se passer, il y a moins de synergie et de créativité.
Speaker A:Alors, on vient de voir ensemble quand utiliser le mot de rivaliser, quels sont les risques.
Speaker A:Je voulais partager avec vous quelques exemples où cela fait sens de rivaliser.
Speaker A:Imaginez qu'il y a une erreur majeure qui est rendue publique, il y a une fuite sur les données.
Speaker A:D'accord ?
Speaker A:Votre DPO, votre responsable des données, veut temporiser.
Speaker A:Vous êtes directrice commerciale, vous dites non, on va publier une réponse immédiate et ferme.
Speaker A:Et donc vous pouvez avoir une discussion et vous pouvez l'emporter.
Speaker A:Avec votre prise de position qui est ferme, cela veut aussi dire que vous allez être en capacité de gérer cette situation sans dénigrer, assumer votre décision face justement à votre collègue qui par exemple est un peu hésitant.
Speaker A:Ou alors imaginez que vous êtes dans une business unit avec un autre collègue et vous vous disputez des ressources IT parce que vous avez des projets stratégiques.
Speaker A:Et imaginez que votre collègue, il a un point au COMEX, il va et il impose son projet sans forcément vous consulter.
Speaker A:Ça, c'est une invitation à rivaliser.
Speaker A:Cela veut dire que vous, vous allez devoir également aller défendre votre projet, donner des éléments factuels et attendre la décision du Comex.
Speaker A:Mais dans ce genre de cas, surtout avec un collègue qui se la joue solo, c'est de ne pas jouer l'autruche.
Speaker A:Pareillement, vous êtes directeur commercial, vous voulez défendre un budget d'expansion commerciale.
Speaker A:Les objectifs sont élevés, sont ambitieux.
Speaker A:Vous estimez qu'il va vous falloir un budget marketing aussi pour des événements, pour aller voir les clients, faire des déjeuners.
Speaker A:Vous vous battez.
Speaker A:Face au DAF qui, lui, veut absolument réduire les coûts, il décide d'imposer ces chiffres sans ouverture, vous pouvez rivaliser.
Speaker A:Et puis, j'ai envie de donner un dernier exemple pour finir.
Speaker A:Imaginez, vous êtes RH et vous entendez assez souvent qu'un certain commercial signe des gros clients grâce à lui.
Speaker A:En somme, l'entreprise fonctionne bien, mais vous entendez qu'il y a des problèmes de harcèlement.
Speaker A:Vous, en tant que directrice RH, vous pouvez imposer une enquête.
Speaker A:sans essayer de faire des médiations, monter un dossier et décider que pour protéger les valeurs de l'entreprise, il est hors de question qu'on maintienne ce commercial s'il ne change pas son attitude envers d'autres collègues qu'il harcèle.
Speaker A:Donc voilà des exemples où rivaliser, entrer en mode compétition fait sens, comme je l'ai dit en début de cette série, naviguer avec aisance dans les situations conflictuelles demande de pouvoir en fait se saisir de chacune des postures que nous avons vues jusqu'à présent.
Speaker A:Toutes les situations ne nécessite pas la même posture naturelle que nous allons avoir.
Speaker A:Et donc pouvoir en avoir conscience et mettre en oeuvre et en exergue la bonne posture, la bonne attitude face au conflit, et bien c'est ce qui nous rend performants, c'est ce qui nous permet de pouvoir naviguer avec aisance dans notre environnement.
Speaker A:On va se retrouver la semaine prochaine et on va clôturer cette série-là avec un dernier mode de gestion de conflit ou si vous voulez une dernière posture face aux situations conflictuelles.
Speaker A:Et lorsque nous finirons cette série, on va aborder une autre série où là on va plutôt explorer des sortes de diagnostics de situation pour pouvoir justement, avec clarté, appliquer le bon mode pour gérer les conflits.
Speaker A:Merci infiniment pour votre écoute et si vous vous interrogez de votre capacité, à naviguer avec aisance dans les environnements complexes.
Speaker A:Si vous êtes une personne où vous estimez ne pas avoir la visibilité, les ressources ou même la promotion que vous méritez, je vous invite à aller faire le test de compétences.
Speaker A:Il dure trois minutes, il évalue vos compétences.
Speaker A:sur cinq éléments principaux et vous saurez si vous les avez et vous aurez également le plan d'action pour aller plus loin.
Speaker A:On se retrouve donc la semaine prochaine.
Speaker A:Le lien de ce test est en description de l'épisode.
Speaker A:Sinon, vous allez sur bit.ly slash Jeu Quiz.
Speaker A:À la semaine prochaine.
Speaker A:Merci d'avoir partagé ces quelques minutes avec moi.
Speaker A:Je serais ravie d'avoir votre feedback ou votre témoignage sur Apple Podcast ou Spotify.
Speaker A:Et n'oubliez pas, votre test de compétence vous attend sur bit.ly slash JeuQuiz.
Speaker A:À la semaine prochaine.
